بررسی تاثیرات میانجی گری سبک رهبری تحول گرا بر رابطه بین هوش …

2-2-4)روش تبدیل شدن به یک رهبر تحول‌گرا
باس[14] (1997) راه تبدیل شدن به یک رهبر تحولگرا را در چهار گام توضیح داده است (افجه؛ 1392: 51):
سبک مدیریتی خود را شخصی کنید. دیدگاه‌های شخصی شده ارائه دهید. سبک رهبری خود را با شخصیت‌ها، نیازها، و مهارت‌های تیم خود سازگار کنید. بیش از آنکه یک رئیس باشید، یک مربی باشید. کار را بر اساس علایق و استعدادها تعیین و محول کنید، اما نقاط آسایش آن‌ها را هم مورد چالش قرار دهید. از پیشرفت کاری آن‌ها بدون در نظر گرفتن تصدی‌اشان حمایت کنید و به رشد آن‌ها به عنوان یک فرد اهمیت دهید، و نه به عنوان یک کارمند.
مشوق خلاقیت باشید. شرایط شبیه سازی ذهنی را فراهم کنید. نوآوری را از طریق به چالش کشیدن فرضیه‌هایی در مورد آنچه قابل انجام یا غیرقابل انجام است، پرورش دهید. با اشتباهات و شکست‌ها به نحوی برخورد کنید که نشان دهید از ریسک پذیری استقبال می‌کنید. حمایت خود را اعمال کنید، منابع را تامین کنید، و موانع تغییر را از سر راه بردارید. مسائل را به شانس‌هایی برای یادگیری تبدیل کنید. وقتی همه با شما موافق هستند، دوباره فکر کنید. نشان دهید که به تفکر مستقل اهمیت می‌دهید و برای افرادی که شما را به چالش می‌کشند، ارزش قائلید.
راهنمایی کنید، تشویق کنید و الهام ببخشید. انگیزش‌های الهام بخش را تشویق کنید. تیم خود را در جهتی که می‌خواهید حرکت کند، به سمت اهداف بزرگ هدایت کنید. آن‌ها را تشویق کنید تا از طریق تجلی علایق و اهداف شما و با خوشبینی و اعتماد و اتصال وظایف‌شان با یک هدف بزرگ‌تر، در کار خود بهترین باشند. کار شما آنجا تمام نمی‌شود؛ آن‌ها را متقاعد کنید تا از طریق به کارگیری استعدادهایشان و به کارگیری مجدد روحشان و جشن گرفتن موفقیت‌هایشان پیش بروند.
الگویی برای وظایف و نقش‌ها باشید. تاثیرات ایده‌آل را تضمین کنید. مطابق با استانداردهای اخلاقی عمل کنید؛ هم از نظر اخلاقی و هم از نظر کلامی. همانند کودکانی که از والدین خود تقلید می‌کنند، تیم شما از آنچه انجام می‌دهید نت‌برداری کرده و از آن به عنوان الگویی برای چگونگی رفتار یا برخورد خود استفاده خواهند کرد. اینکار به صورت خودکار اتفاق خواهد افتاد، -چه آن رفتار مثبت باشد و چه منفی- مردم الگوها و مثال‌های شما را دنبال خواهند کرد. این امر در مورد رهبران تحول‌گرا زیاد اتفاق می‌افتد- مردم به جد می‌خواهند شبیه شما باشند.
2-2-5) ویژگیهای رهبری تحولگرا
آولیو[15] و همکارانش رفتار اصلی که رهبری تحول‌گرا را تشکیل می‌دهند را به شرح زیر بیان کردهاند (Stone et al, 2014): نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی.
نفوذ مطلوب یا کاریزما. سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی‌چون‌وچرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می‌دهد. نفوذ مطلوب باعث می‌شود که رهبران به عنوان مُدل‌هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهام بخش. برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آن‌ها صورت می‌پذیرد. تاکید انگیزش الهام‌بخش بر احساسات و انگیزه‌های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
تحریک هوشی (فکری). برانگیختن پیروان به وسیلۀ رهبری به منظور کشف راه‌حل‌های جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. در واقع رفتار رهبر، چالشی را برای پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند، کوشش و تلاش و در مورد چیزی که می‌تواند انجام یابد، دوباره تفکر کنند.
ملاحظات شخصی. توجه به تفاوت‌های فردی پیروان و ارتباط با تکتک آن‌ها و تحریک‌شان از طریق واگذاری مسوولیت‌ها برای یادگیری و تجربۀ آن‌ها است. افراد به وسیلۀ رهبران حمایت می‌شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آن‌ها نگران هستند.
به طور خلاصه، رهبری تحول‌گرا بر پیروان خود اثر بسیار قوی می‌گذارد. رهبر تحول‌گرا چشم‌اندازی را به شیوه‌یی جذاب و روشن شکل می‌دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم‌انداز را بیان می‌کند. و با اعتماد به نفس و با خوش‌بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می‌دهد، ارزش‌ها را با اقدامات نمادین تاکید می‌کند، با الگو بودن هدایت می‌کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم‌انداز توانمند می‌سازد (Stone et al, 2014). رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه میکنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند (کوثرنشان و همکاران؛1391).
2-2-6) مشکلات رهبری تحولگرا
فولمر، گیبز و اسمیت[16] اشاره میکنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند.  ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که داراییهای نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند. گیبز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود. بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالشهای شرکتها در هزاره سوم، این است که چطور سازمانها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند (Mirkamali et al, 2011). یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیتهای شرکت و رفتار افراد تلقین کنند (Zarrabi & Vahedi, 2012).
پاوار و ایستمن[17] پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کردهاند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ میدهد یا به آنها کمک میکند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحولگرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. براساس نظر آنها، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی (پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را میدهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ میکند. یک رهبر تحول آفرین، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند (مطلبی اصل؛ 1392).
2-2-7)عوامل مؤثر برسبك رهبري تحول گرا
با توجه به اين كه رهبري تحول گرا يكي از نيازهاي آتي و ضروري سازمان ها و جوامع محسوب مي شوند، بررسي پارامترهاي مؤثر بر سبك رهبري تحول گرا به منظور شناسايي مشخصات شخصيتي و ويژگي هاي محيطي تاثيرگذار و درك چگونگي ارتباط ميان رفتارهاي شخصيتي و رفتار رهبري تحول آفرين، امري ضروري و مبرم است. عمده ترين و مهمترين پارامترهاي مؤثر بر سبك رهبري تحول آفرين شناسايي و معرفي شده اند كه در ادامه ضمن شرح و توضيح هر يك از عوامل، ميزان و چگونگي ارتباط آنها با سبك رهبري تحول گرا ارايه ميگردد ( ناظریانی ؛1389):
الف) هوش هيجاني (EQ)
هوش هیجانی از مفاهيمي است كه در سالهاي پاياني قرن بيستم مطرح و نسبتاً باعث ايجاد انقلابي در مباحث مربوط به علم رفتار سازماني گرديد و برخي معتقدند همانگونه كه هوش منطقي و يا همان بهره هوشي[18]نيروي محرك تحولات قرن بيستم بوده است، در قرن بيست و يكم هوش هیجانی [19]منشا و موجب تحولات خواهد بود. هوش هیجانی عبارت است از ظرفيت يا توانايي سازماندهي احساسات و عواطف خود و ديگران با هدف برانگيختن و كنترل مؤثر احساسات خود و استفاده از آنها در روابط با ديگران. البته لازم به ذكر است كه از ديدگاه صاحبنظران، هوش عاطفي بطور ژنتيكي ثابت نبوده و قابل آموزش و يادگيري ميباشد. هوش هیجانی داراي پنج جزء: خودآگاهي، خودتنظيمي، انگيزش، همدلي و مهارتهاي اجتماعي است( 201 1؛Esfahani& Gheze soflu)
ب) برونگرايي
ويژگي اين گونه شخصيت ها در باب تسلط و نفوذ اجتماعي باعث شده است تا به عنوان يكي از پارامترهاي مؤثر بر رهبري تحول گرا مورد توجه قرار گيرند، كه تحقيق انجام شده در اين خصوص نيز نشان دهنده وجود ارتباط مثبت و معنادار بين آنها مي باشد و به عبارت بهتر قابليت برون گرايي يكي از خصوصيات رهبران تحول گرا خواهد بود ( ناظریانی؛1389).
 ج) استقبال از كسب تجربه
افرادي كه داراي اين ويژگي ميباشند تمايل بيشتري به تغيير وضع موجود داشته و به نظر ميرسد به همين دليل براساس بررسيها و تحقيقات انجام شده در ايران، ارتباط معنادار و مثبتي بين اين ويژگي و سبك رهبري تحولآفرين مشاهده گرديده است و اين بدين معناست كه ويژگي استقبال از كسب تجربه توسط رهبران تحول گرا مورد توجه و عمل قرار گرفته است كه البته اين موضوع با برخي يافته هاي جهاني در اين خصوص نيز مطابقت دارد.
د) هوشمندي (IQ)
با ملاحظه و بررسي تحقيقات مختلف انجام شده و نتايج مربوط به آن اين نكته روشن ميگردد، كه تناقضاتي در اين خصوص وجود دارد،البته تحقيق انجام شده در ايران نشاندهنده وجود رابطه مثبت و معنادار بين هوشمندي و سبك رهبريتحولگرا در سازمانها و فضاي فرهنگي ايران ميباشد (2011؛Esfahani& Gheze soflu).
ﻫ) عصبيت
منظور از عصبيت وجود ويژگي هايي نظير اضطراب، افسردگي، عدم آرامش و… ميباشد كه منجر به از بين رفتن اعتماد به نفس و خود شكوفايي مي گردد. تحقيق انجام شده در اين خصوص نشان دهنده اين است كه بين عصبيت و سبك رهبري تحول گرايك رابطه معنادار و منفي در سازمانهاي ايران وجود دارد و عصبيت باعث كاهش كارآمدي ميگردد.
و) فرهنگ سازماني
تعاريف مختلفي از فرهنگ سازماني توسط محققان ارايه شده است، براساس تئوري اجتماعي فرهنگ سازماني نوعي از محيط اجتماعي سازماني است كه استقرار سيستم مديريت منابع انساني در سازمان را تحت تاثير قرار مي دهد، برخي ديگر فرهنگ سازماني را به عنوان برآيندي از استراتژي هاي سازماني قلمداد مي نمايند و از نظر برخي ديگر فرهنگ سازماني به عنوان انگيزهها، ارزش ها، باورها، هويتها، تفسيرها و يا معاني وقايع مهمي است كه در نتيجه تجربه معمول اعضاي سازمان يا جامعه حاصل ميشود.
در تحقيقات انجام شده در اين خصوص، رابطه ويژگيهاي چهارگانه رهبري تحولگرا و نوع فرهنگ سازماني حاكم، مورد مطالعه قرار گرفتهاند كه با توجه به نوع فرهنگ سازماني حاكم، نتايج مختلف و متفاوتي حاصل شده است،تحقيقات نشان داده است:
بين فرهنگ سازماني توسعه اي و سبك رهبري تحول گرا رابطه مثبت و معناداري وجود دارد.
فرهنگ سازماني سلسله مراتبي بر سبك رهبري تحولگرا اثر منفي به دنبال دارد.
بين عوامل فرهنگ سازماني (بالاخص: هويت، انسجام، سيستم پاداش و رضايت مندي) و ويژگيهاي رهبري تحولآفرين رابطه مثبت و معناداري وجود دارد بدين معنا كه در سازمان هايي كه عوامل مذكور در آنها ضعيف ميباشد، امكان ظهور و بروز رهبري تحولآفرين وجود ندارد.
ی)محيط
منظور از محيط، اثر محيط خارجي سازمان برظهور اشكال خاصي از سبكهاي رهبري تحولگرا در سازمان ميباشد بدين معنا كه براساس تحقيقات انجام شده نوع محيط خارجي از نظر پايداري و ناپايداري و ميزان پذيرش اعضا در درون سازمان مي تواند منجر به ظهور و بروز گونه هاي مختلفي از سبك رهبري تحول گرا گردد كه خلاصه نتايج مدل ارايه شده بدين شرح است:
محيطهايي با ناپايداري بالا و هر درجه از پذيرش اعضا، منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا انقلابي ميگردند.
محيطهايي با ناپايداري كم و درجه پذيرش بالاي اعضا، منجر به ظهور سبك رهبري تحول گرا تكاملي ميگردند.

این مطلب را هم بخوانید :
سایت مقالات فارسی - تدوین و الویت بندی استراتژی های ارتقای گردشگری مقصدهای شهری نوظهور- قسمت 71

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است