در نتیجه هر درایه rij ماتریس نرمالایز شده R ازرابطه زیر به دست می آید:
رابطه 2-7
گام دوم: وزن دهی به ماتریس نرمالایز شده:
ماتریس تصمیم در واقع پارامتری است و لازم است کمی شود ،به این منظور تصمیم گیرنده برای هر شاخص وزنی را معین میکند.
مجموعه وزنها((w در ماتریس نرمالایز شده(R) ضرب میشود.
رابطه 2- 8
با توجه به اینکه ماتریسWn*1 قابل ضرب در ماتریس تصمیم نرمالایز شده(n*n) نیست، قبل از ضرب باید ماتریس وزن را به یک ماتریس قطری Wn*n تبدیل نمود.(وزنها روی قطر اصلی)
گا م سوم: تعیین راه حل ایده آل و راه حل ایده آل منفی:
دو گزینه مجازی A* و A- را به صورتهای زیر تعریف می کنیم:
رابطه 2-9
دو گزینه مجازی A+ و A- به ترتیب برترین گزینه (راه حل ایده ال مثبت) و کم اثرترین گزینه (راه حل ایده ال منفی )می باشند .
گام چهارم: به دست آوردن اندازه فاصله ها
فاصله بین هر گزینه n بعدی را از روش اقلیدسی می سنجیم.یعنی فاصله گزینه i را از گزینه های ایده آل مثبت و منفی می یابیم.
رابطه 2- 10
گام پنجم : محاسبه نزدیکی نسبی به راه حل ایده آل
این معیار از طریق فرمول زیر به دست می آید:
رابطه 2- 11
مشخص است که هر چه فاصله گزینه Ai از راه حل ایده آل A* کمتر باشد Ci* به واحد نزدیکتر خواهد بود.
گام ششم: رتبه بندی گزینه ها
نهایتا گزینه ها را بر اساس ترتیب نزولی رتبه بندی می کنیم . به عبارت دیگر بر اساس ترتیب نزولی Ci* می توان گزینه های موجود را رتبه بندی کرد.
تامین کننده
2-20 مقدمه
يکي از مهمترين فرآيندهايي که امروزه در هر سازماني صورت مي گيرد، فرآيند ارزيابي،انتخاب و بهبود مستمر تامين کننده است. متخصصين اين امر اعتقاد دارند که هيچ يک از راههاي ارزيابي و انتخاب، بهترين گزينه نمي باشد و بنابراين سازمانها از نگرشهاي متفاوت به اين موضوع مي نگرند و از روشهاي متفاوتي براي ارزيابي و انتخاب تامين کننده سود مي جويند. به علت وجود نواقص در تکنيکهاي سنتي ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان، عده اي از محققين استفاده از روشهايي را که بيشتر جنبه کمي و عيني داشته باشد را پيشنهاد کرده اند که روش هاي متفاوت برنامه ريزي رياضي که تاکنون ارائه شده است از آن جمله اند.
فشار رقابتي زياد، بسياري از سازمان ها را بر آن مي دارد تا محصولات و خدمات خود راسريع تر، ارزان تر و بهتر از رقيبان در اختيار مشتريان قرار دهند. مديران نيز دريافتند كه انجام چنين كاري به تنهايي و بدون داشتن تأمين كنندگان رضايت بخش ممكن نيست. از سوي ديگر اهميت فزاينده تصميم هاي مربوط به گزينش تأمين كننده سازمانها را به بازنگري درراهبرد هاي خريد و ارزيابي خود وا مي دارد و به همين دليل گزينش تأمين كنندگان در ادبيات مربوط به خريد اهميت قابل توجهي پيدا كرده است. در حقيقت، شركتهاي برجسته صنعتي بيش از نيمي از منابع مالي خود را بر خريد مواد اوليه وقطعات مورد نياز سرمايه گذاري كرده و اين سهم سرمايه گذاري با گرايش هاي اخير به سمت كوچكسازي شركتهای مرتبط و توجه بيش تر به برون سپاري در حال افزايش است.در حال حاضر افزايش تقاضا، تغييرات سريع در عرصه جهاني، وجود عدم اطمينان زياد در عرصه خودروسازي، وجود رقباي داخلي و افزايش حضور رقباي خارجي، موجب شده تا شركتها به طور روز افزوني به تأمين كنندگان خود تكيه كرده و سعي كنند با تأمين كنندگاني همكاري داشته باشند كه توانايي لازم در برآوردن نيازهاي روز افزون و جديد مشتريان راداشته باشند. بيش تر محققان،دانشمندان و مديران پي برده اند كه انتخاب تأمين كننده مناسب و مديريت آن، وسيله اي است كه از آن مي توان براي افزايش رقابت پذيري زنجيره تأمين استفاده كرد.
نقطه ی شروع فرایند انتخاب تامین کننده می تواند طراحی یک محصول جدید باشد و یا می تواند نقطه ی شروع فرایند , تعویض تامین کننده فعلی باشد که قادر به تامین نیاز خریدار نیست.امروزه انتخاب تامین کنندگان یک فرایند کاملا استراتژیک است.زیرا سازمانها بندرت تامین کنندگان خود را تعویض می کنند و تامین کنندگان نیز حداکثر تلاش خود را می کنند تا در حلقه ی زنجیر تامین ، ثابت و پایدار بمانند.
2-20-1 تكنيكهاي انتخاب تأمين كننده را مي توان به دو دسته تقسيم كرد:
1- انتخاب تأمين كننده هنگامي كه هيچ محدوديتي وجود ندارد؛ به عبارتي هر تأمين كننده به تنهايي قادر است كه نيازهاي خريدار از جمله ميزان تقاضا، كيفيت، زمان تحويل و غيره را برآورده سازد.
2-انتخاب تأمين كننده در حالتي كه محدوديت هايي در ظرفيت تأمين كننده، كيفيت محصول تأمين كننده و غيره وجود دارد؛ به عبارتي يك تأمين كننده به تنهايي قادر به برآورد احتياجات خريدار نمي باشد و خريدار به اجبار بايد بخشي از تقاضاي خود را از يك تأمين كننده و بخش ديگر تقاضاي خود را از تأمين كننده ديگر به منظور جبران كمبود ظرفيت يا كيفيت تأمين كننده اول،برآورده سازد. در خصوص مورد اول يك تأمين كننده مي تواند تمام نياز خريدار را برآورده سازد كه در اين حالت مديريت تنها يك تصميم اتخاذ مي كند و اينكه كدام تأمين كننده، بهترين است. در حالي كه در مورد دوم، هيچ تأمين كننده اي به تنهايي قادر نيست كه تمامي احتياجات خريدار را برآورده سازد. در اين حالت بيش تر از يك تأمين كننده بايد انتخاب شود.
2-21 زنجيره تأمين
يك زنجيره تأمين به جريان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تأمين‌كنند‌گان مواد‌خام طي كارگاه‌ها و انبارها تا مشتريان پاياني اشاره دارد و شامل سازمانها و فرايند‌هايي مي‌‌‌شود‌كه كالاها، اطلاعات و خدمات را ايجاد‌و به مصرف‌كنند‌گان تحويل مي‌‌‌د‌هند. رويكرد‌جد‌يد‌ي كه در سال‌هاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده، رويكرد‌مد‌يريت زنجيـره تأمين (SCM) است. زنجيره تأمين شبكه‌اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تد‌ارك مواد‌خام، تبد‌يل آن به محصولات نهايي و واسطه‌اي و توزيع اين محصولات نهايي به مشتريان را انجام مي‌‌‌د‌هد. زنجيره‌هاي تأمين در سازمان‌هاي توليد‌ي و خد‌ماتي وجود‌د‌ارند، هرچند‌كه پيچيد‌گي زنجيره ممكن است از صنعتي به صنعت ديگر و از شركتي به شركت ديگر شد‌يد‌اً تغيير كند.
نزد‌يك به سه د‌هه است كه بحث مديريت زنجيره تأمين در سطح جهاني مطرح شده و براساس آمار و ارقام موجود، كشورها و سازمان‌هايي كه اين د‌انش را به كارگرفته‌اند‌پيشرفت‌هاي چشم گيري در حوزه‌هاي مربوطه د‌اشته‌اند. كما اينكه مرد‌م نيز به عنوان مشتريان از اين بابت منتفع شد‌ه‌اند. نظر به منفعت‌هاي زياد‌ي كه به خاطر به كارگيري مديريت زنجيره تأمين حاصل شده، امروزه اين فلسفه در بين سازمانها و كشورهاي مختلف مقبوليت خاصي پيدا كرده و هر روز نيز به مشتاقان آن افزود‌ه مي‌شود.
در د‌هه‌هاي 70-1960 سازمانها به توسعه جزئيات استراتژي‌هاي بازار همت گمارد‌ند‌كه بر «برآورد‌ه‌كرد‌ن رضايت‌مشتريان» متمركز بود. آنها به اين د‌رك نايل آمد‌ند‌كه مهند‌سي و طراحي قوي و عمليات توليد‌منسجم و هماهنگ، پيش نياز د‌ستيابي به نيازمند‌ي‌هاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است. بنابراين، طراحان مجبور شد‌ند‌كه ايد‌ه آل‌ها و نيازمند‌ي‌هاي مورد‌نظر مشتريان را در طراحي محصولات خود‌بگنجانند و در حقيقت محصولي را با حد‌اكثر سطح كيفي ممكن، در حد‌اقل هزينه، توام با ايد‌ه آل‌هاي مورد‌نظر مشتري روانه بازار سازند.
در د‌هه 1980 با افزايش تنوع در الگوهاي مورد نظر مشتريان، سازمان‌هاي توليد‌ي به طور فزايند‌ه‌اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد، بهبود محصولات و فرايند‌هاي موجود و توسعه محصولات جد‌يد‌براي ارضاي مشتريان علاقه‌مند شد‌ند كه اين موضوع به نوبه خودچالش‌هاي جد‌يد‌ي را براي آنها رقم زد.
در د‌هه 1990 به موازات بهبود در توانمند‌ي‌هاي توليد، مديران صنايع د‌رك كرد‌ند كه مواد و خدمات د‌ريافتي از تأمين‌كنند‌گان مختلف تاثير بسزايي در افزايش توانمند‌ي‌هاي سازمان به منظور برخورد با نيازمند‌ي‌هاي مشتريان د‌ارد‌كه اين امر به نوبه خود، تاثيرمضاعفي در تمركز سازمان و پايگاه‌هاي تأمين و استراتژي‌هاي منبع يابي بر جا نهاد. همچنين مديران د‌ريافتند‌كه صرفاً توليد‌يك محصول كيفي، كافي نيست. در واقع تأمين محصولات با معيارهاي مورد‌نظر مشتري (چه موقع، كجا، چگونه) و با كيفيت و هزينه مورد‌نظر آنها، چالش‌هاي جد‌يد‌ي را به وجود‌آورد.
در چنين شرايطي به‌عنوان يك نتيجه گيري از تغييرات ياد‌شد‌ه دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مد‌ت براي مديريت سازمانشان كافي نيست. آنها بايد‌د‌ر مديريت شبكه همه كارخانه‌ها و شركت‌هايي كه ورود‌ي‌هاي سازمان آنها را به طور مستقيم و غيرمستقيم تأمين مي‌‌‌كرد‌ند، همچنين شبكه شركت‌هايي مرتبط با تحويل و خدمات بعد‌از فروش محصول به مشتري د‌رگير مي‌‌‌شد‌ند. با چنين نگرشي رويكرد‌هايي «زنجيره تأمين» و «مديريت زنجيره تأمين» پاي به عرصه وجود‌نهاد‌ند.
2-22 معرفي شرکت صنعتی نیرو محرکه
| منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است |