منبع تحقیق با موضوع بهبود مستمر، سلسله مراتب، آموزش ضمن خدمت، ضمن خدمت

های مختلفی دارد اما، مبنای آن بر سه اصل مشتری مداری، مشارکت جمعی و بهبود مستمر متکی است (نیستانی وکیذوری،1383)درادامه هر یک از این اصول باتأکید بر کاربرد آنها در نظام آموزش عالی معرفی می شوند:
اصل مشتری مداری : طبق اصل “مشتری مداری” کیفیت به گونه ای تعریف می شود که رضایت مصرف کننده محصول یا خدمت را برآورده کند . مطالعات دراین زمینه نشان می دهدکه کیفیت، مقدمه رضایت مشتری است. از سنجش ادراک مشتری دانشجو درباره کیفیت خدمات می توان برای کنترل عملکردهای بهبود کیفیت، و فراهم نمودن تسهیلات برای فرصت های شغلی آتی یادگیرندگان استفاده کرد(مرزو نوارو45،2004)
)آلریدیخ و روکی،1998)معتقدندتجربه دانشجو ،از مؤسسه بهترین چشم انداز رضایت اواست.

(مارکسون46وهمکاران)به این نتیجه رسیدندکه رضایت دانشجویان از عملکرد مؤسسه آموزشی نتیجه پنج ساختار “TQM” یعنی تعهدمدیر یت ارشد، شیوه ارائه درس، تسهیلات دانشگاهی، تکریم و آنها معتقدند که با این پنج ساختارو تعهد مدیریت ارشد می توان رضایت دانشجو را پیش بینی کرد اما فقط، دو ساختار تا حد زیادی تعیین کننده رضایت د انشجویان بهبود مستمر است (مارکسون واتل،2005 ص53-65)
اصل مشارکت جمعی : طبق اصل مشارکت جمعی ازآنجا که کیفیت به مجموعه عوامل تکنولوژیک اقتصادی، فرهنگی و مدیریتی مربوط می شود هر گونه فعالیت در ابقای آن مستلزم تلاش همه افراد و واحدها در سازمان است معتقد است از آن جا که مردم راه ح ل هایی بر ای مشکلات موجود تدوین م ی کنند در نتیجه این راهکارها مؤثرترند، (اولیاء 1378 )
درنظام آموزش وپرورش، با توجه به نقش عمده عوامل انسانی، ارتقای کیفیت در وهله اول مستلزم مشار کت افراد است ولی، این امر به دلایل مختلف تحقق نمی یابد (همان منبع)
به اعتقاد فیل47، 2004 ،روابط و ارتباطات قوی بین مشتریان سنگ بنا وشالوده بهبودکیفیت است . در واقع، رضایت فعالان خارجی به برآوردن نیازهای آنها توسط فعالان داخلی بستگی دارد . بنابراین، نیازهای فعالان داخلی و خارجی را نباید مجزا در نظرگرفت. این دو جزء باید با یکدیگر و در یک گروه کار کنند.
اصل بهبود مستمر : اصطلاح “بهبود مستمر ” از کلمه ژاپنی کایزن48 به معنی بهبود روزافزون فرآیند در حال تکوین ریشه گرفته است (تیمپونی،2005ص 37-36)بهبودمستمر توسط ادوارد دمینگ پذیرفته و به عنوان چرخه دمینگ شناخته شد شکل (2-6). این چرخه، به صورت مراحل زنجیری، به چهار بخش یعنی برنامه، اجرا، کنترل )بررسی( و اقدام اصلاحی تقسیم می شود(مونتانروآتر،1999ص59-52)

شکل 6-2چرخه دمینگ
چرخه دمینگ را می توان مارپیچ و شبیه گردبادی توصیف کردکه می چرخد. حرکت روبه بالا، دال بر بهبود در سازمان است . سازمان ممکن است همه اجزای سازنده “مکف “راداشته باشد اما، بدون اجرای بهبود مستمر هیچ بهبودی صورت نمی گیرد
نتایج بسیاری از مطالعات از جمله درباره مسایل اجر ایی برنامه های بهبود مستمر درآموزش عالی حاکی از موفقیت در زمینه بهبودمستمر نظام های مدیریت وفرایندهای خاص مؤسسه آموزشی بوده است (مطالعات میور ولوپا2000) نتایج این مطالعه، حاکی ازآن است که استفاده از اصول چرخه دمینگ در یک دوره درسی توسط مدرسان گروه علوم غذایی دانشگاه پوردیو49 در آمریکا موفقیت هایی در زمینه افزایش نقش دانشجویان در کلاس، بهبود نمرات امتحانی، ارتقای توانمندی ها، کار اثربخش با یکدیگر برای یافتن مشکل،شناسایی علل احتمالی و راه حل های ممکن، ارائه پیشنهادهای معقول، ایجاد نگرش مثبت درباره ک یفیت بر مبنای موفقیت اثبات شده از اصول مکف و نشان دادن اهمیت نگرش به کار به عنوان یک فرآیند و جستجوی بهبودها را به دنبال داشته است(ایبدبه نقل ازده حوض،1389)
اهداف مدیریت کیفیت فراگیر
مدیریت کیفیت فراگیر، در پی اهداف و چشم‌اندازهای بسیاری است که تمامی آنها در این بحث نمی‌گنجد لیکن در ذیل به چند نمونه از این اهداف که به طور شاخص، در بسیاری از منابعی که به بحث پیرامون این مفهوم پرداخته‌اند به چشم می‌خورد اشاره می‌گردد:

1) جلب رضایت کامل مشتری با کم‌ترین هزینه
2) درگیر کردن همه کارکنان با هدف حذف خطاها و جلوگیری از ضایعات و در نتیجه انگیزش بهتر آنها
3) حفظ کیفیت و بهبود مستمر
4) طراحی و انتخاب فناوری و فرآیندهای مناسب تولید
5) آموزش عینی کیفیت
6) اندازه‌گیری کار
7) توجه به نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات
8) بهره‌وری و ارزش افزوده بیشتر
9) استانداردهای بالاتر
10) سیستم‌ها و رویه های بهبودیافت(رجب بیگی،1387)

مطلب مرتبط :   تحقیق رایگان درموردپرستاران شاغل

فوایدبکارگیری مدیریت کیفیت جامع:

حاجی شریف درسال(1376) فوایدبه کارگیری مدیریت کیفیت جامع راچنین بیان بیانمی کند.
تمرکز فرایندهای مربوط به تولیدوخدمات
رویکردسیستمی وکلی نگری
عملکردبالابدون خطا
صرفه جویی وقت
کاهش هزینه ها
افزایش کارایی واثربخشی
بوجودآمدن تعهدومسئولیت درمدیران وکارکنان
فراهم اوردن بهترمنابع وافزایش کارایی وکارگروهی واثربخشی بیشتررویکردحل مساله
برنامه ریزی های راهبردی درچارچوب مدیریت کیفیت جامع
بنابرتحقیقات انجام شده،سازمان هایی که هدف های دراز مدت خودرامشخص کرده وراهبردهای ویژه ای برای دستیابی به آنها تدوین می کنند،درمقایسه باسازمان هایی که بدون تعیین هدف های درازمدت مشغول به کارند،بسیار موفق تر وازرشد بیشتری برخوردارند.همچنین این بررسی هانشان می دهدکه همزمان باتغییر جوی که سازمان هادرآن فعالیت می کنند،ساخت سازما
نی نیزنیازمندتغییر خواهدبود.بنابراین مدیران درارزیابی فعالیت های خود باید به عوامل راهبردی توجه ویزه ای نمایند وبرای موفقیت بیشتر عوامل درونی وبیرونی سازمان رانیزدرنظربگیرند.چراکه مدیریت راهبردی یکی از ضروریترین فعالیت های مدیریت برای موفقیت به شمارمی آید.
تعریف برنامه ریزی رهبردی
تعاریف متعددی برای برنامه ریزی راهبردی ارائه شده است،تعریفی که درزیر ارائه شده بسیار ساده وکوتاه وشامل مفهوم ومعنای مهمی است.
برنامع ریزی راهبردی فرایندی است که ازطریق چشم انداز درازمدت وهدف های سازمان وچگونگی تحقق آنها مشخص می شود.
فرایند برنامه ریزی راهبردی فرایندی است مستمر که به صورت چرخه ای بسته درراستای بقای دائمی ورشد سالم سازمان به کارمی رود.(رضا مهربان ،1388)
نقش برنامه ریزی راهبردی دررشدسازمان
ویلیام بین50 درکتاب خود به نام برنامه ریزی راهبردی به این نکته اشاره می کندکه سلسله مراتب نیازهای سازمان رامی توان به گونه ای مشابه باسلسله مراتب نیازهای مازلودرخصوص انسان نشان داد.ویلیام بین افزود است که برای هرشرکت جایگاهی درای سلسله مراتب می توان یافت وبااستفاده از مدیریت راهبردی ،آن رادرراستای کسب نیازهایش هدایت کرد.

شکل 7-2 سلسله مراتب نیازهای سازمانی
ایجاد51
نخستین مرحله از سلسله مراتب نیازها برای شرکت یاسازمان ،امکان موجودیت یاایجادآن است.البته ایجادیاموجودیت،پایین ترین مرحله ازسلسله مراتب نیازهابرای هر سازمان است .ازآنجا که بیشتر سازمان هادرنخستین سالهای ایجاد خودشکست می خورند وازمیان می روند،بنابراین مرحله ایجاد ازاهمیت خاصی برخورداراست.برای ایجادهرسازمان یاشرکت ،مسئولاان وکارکنان آن باید ازآغاز کار همه جنبه های فعالیت سازمان رابه طور دقیق مورد توجه قراردهندوسخت کوشاباشند.
توسعه52
توسه بخش عمده ای ازبرنامه ریزی راهبردی سازمان راتشکیل می دهد.برای تحقق توسعه ،سازمان بایدبتواندتوانایی های درونی خودرابررسی کندوضمن پشتیبانی از فروش شرکت ،به مشتریان وفعالیت های تجاری خودتوجه لازم راداشته باشند .منظورازپشتیبانی فروش،تاامین نیازمشتریان وحصول اطمینان ازدارادارابودن ظرفیت کافی برای تامین خواسته مشتریان است.
استقرار53
مسئولان شرکت هاوسازمان ها پس ازتوسعه،باارائه محصولات وخدمات جدیددرراستای استقرار خودبایدتلاش کنند.شرکت ها وسازمان هایی که دربرنامه ریزی راهبردی خودتوجه لازم وکافی به این موضوع نداشته باشند،دستاوردهایی که طی سالها بدست آورده اند ازدست خواهندداد.ازاین ارو برنامه ریزی راهبردی نه تنها باید مبنای رشدساززمان باشد،بلکه باید پیشرفتی همراه باتفکر ودرایت کامل رارای سازمان سبب شود.
ارتقا54
ارتقا بالاترین مرحله ای که یک شرکت یا سازمان می تواند کسب کند وبارسیدن سازمان باین مرحله یامرتبه ازسلسله مراتب نیازها، به بالاترین درجه کیفیت دراداره آن سازمان نایل آمده است.درواقع کسب ارتقا درسازمان موجب توجه وتمرکز همه نیروها برای افزایش کارایی فرایند ها می شود.
بقا55
پس از کسب بالاترین مرحله ازکارایی وکیفیت ،شرکت یا سازمان باید همه تلاش خودرادرراستای بقای آنچه که تاکنون کسب کرده است ،بکارگیرد.سازمان هایی که به این مرحله رسیده باشند،بایدبااستفاده از برنامه ریزی صحیح راهبردی مصونیت لازم رابرای خود به وجود آورند.چنین برنامه راهبردی بایداین اطمینان رابه مدیران بدهد که که افرادخاص درمدت زمان معین مسئول انجام فعالیت های بسیارمشخص باهدف های خاص باشند.این فعالیت ها ونتایج آنهاهمواره بااستفاده ازمعیار های خاصی بایدبررسی شود تاهیچ گونه مشکلی درکسب هدف های تعیین شده پیش نیایدوبادستیابی پیوسته به ارتقا سبب بقای هرچه بیشتر سازمان بشود.مدل اجرایی مدیریت راهبردی درچارچوب مدیریت کیفیت فراگیر که داراین مجموعه آمده است ،مدلی است که بابررسی دقیق مدلهای اجرایی موفق موجوددرآمریکا،ژاپن واروپا تدوین شده است ومی تواند مبنای برنامه ریزی درسازمان های تولیدی وخدماتی اعم ازدولتی وخصوصی قرارگیرد وحتی درمدیریت کلی کشورنیز به کاررود.(رضامهربان،1388).
فایده های برنامه ریزی راهبردی
– برنامه ریزی راهبردی جهت دهنده است وازایجاداختلال جلوگیری می کند
– تعیین هدف های قابل اندازه گیری واندازه گیری معیارهای خاص هدف ها
– برنامه ریزی راهبردی براساس نیازهای واقعی مشتریان پی ریزی می شود نه براسااس نیاز نیاز های شخصی
– برنامه ریزی راهبردی پویاست وازسستی درانجام کارهاجلوگیری میکند.
– این گونه برنامه ها براساس حقایق محیط درونی وبرونی شرکت وسازمان بنا می شود
– برنامه ریزی راهبردی ازاجزای مختلفی باکلیت واحدتشکیل شده است (همان منبع).

مطلب مرتبط :   دانلود پایان نامه ارشد با موضوع50-60، 40-50، 30-40، 20-30

تفاوت مدیریت کیفیت فراگیر با مدیریت سنتی
تفاوت مدیریت کیفیت فراگیر با مدیریت سنتی
مدیریت کیفیت
مدیریت سنتی
مشتری مدار
سازمان مدار
بهبود مستمر
حمایت از وضعیت کنونی
انعطاف پذیر- سیستم باز
سیستم تشریفاتی
جواعتماد
جو شک وتردید
جهت گیری بلند مدت
جهت گیری کوتاه مدت
رهبری
ریاست
مبتنی برداده وواقعیت
مبتنی برعقیده
تصمیم برپایه حقایق
تصمیم برپایه افکارپیش ساخته

جدول شماره : 1-2(رضامهربان،1388)

پیشینه های تحقیق
تحقیقات انجام شده درخارج ازکشور
– لری داستن، (1
955) به بررسی دیدگاه رهبری و مدیریت آموزش عالی نسبت به هدف مطالعه این بود تعیین کند ایا ابزار و تکنیک های مدیریت کیفیت فراگیر همان گونه که توانست صنعت امریکا را توانا و قدرتمند کندآموزش عالی را نیز به توانمندی برساند. نتایج نشان داد که اگر مدیریت کیفیت فراگیر بخواهد آموزش عالی را متحول کند باید از منابع مناسب تخصیص داده شده به آموزش عالی و نیز ابزارهای اندازه گیری و سنجش دقیق برای پیشرفت استفاده شده تا مدیریت کیفیت فراگیر بتواند برای آموزش عالی اثر بخش و کارآمد باشد (صبورزاده، 1386).
– رایس و آشنایدر (1994) دریافتند که توانمدسازی که در ابتدا به عنوان قدرت تصمیم گیری تعریف شده بود به صورت مثبت با رضایت شغلی معلمان رابطه دارد.
این تحقیقات همچنین دریافتند که سطوح ادراکی معلمان از نفوذ خود، با سطوح وارد شدن در تصمیم گیری و علاقه به موضوعات تصمیم گیری به صورت مثبت همبستگی داشت و این معلمان به موضوعات تصمیم گیری علاقه داشتند و دارای رضایت شغلی بودند. یافته های مشابهی نیز توسط شورت و راینهارت گزارش شد. (صبورزاده، 1386).
– ککرولودمن(1988)به بررسی” تعریف واندازه گیری ایجادتوانمندسازی دبیران دراصلاح مدارس عمومی”پرداختند.این پژوهش در37مدرسه دراوهایا باجمعیت10544دبیربه شیوه زمینه یابی اجراشدوازپرسشنامه spssکه یک وسیله اندازه گیری توانمندسازی دبیردر6بعدباظرفیت آلفای کرونباخ (90/0)،رشدحرفه ای(70/0)،کارآمدی(89/0)استقلال83/0)واعتبارشخصی وشغلی84/0بوده استفاده گریدونتایج بدست آمده درموردتوانمندسازی نشان می دهداین جنبه ازتونمندسازی خوب تقویت نمی شود.ودبیران برای گرفتن نقش های جدید(مشارکت وتصمیم گیری)ومدیران برای مهیا کردن زمینه برای مشارکت دبیران آماده نیستنداین تست هانشان می دهد که این دبیران نمونه نسبت به اینکه آنهافرصت هایی برای مشارکت داشته اند یاخیر بی تفاوتند.بنابراین نتیجه گرفتند که برای اینکه مدارس اصلاح شده وگسترش یابدتغییرات سازمانی که لازمه توانمندسازی دبیران درمدارس است بایدبوجودآمده ومدیرا فرصت های زیادی رابرای دبیران وبرای گستررش نقش ها ووظایفشان فراهم آورده تابردرجه وکیفیت یادگیری دانش آموزان درایالت اوهایواثربگذارند.
– استپ(1992) درپژوهشی تحت عنوان”ارتباط سبک رهبری وادراک توانمنسازی دبیران”به این نتیجه رسیدکه میزان توانمندسازی دبیران به دورازعوامل جنسیت،سن،سطح تحصیلات،تجربه وتحت تاثیررهبری که تغییرات رادرک کندهدایت می شود.به این صورت که اختیارومسئولیت به دبیران داده می شودتاپیشرفت کارکنانشان رافراهم سازدودرنتیجه رضایت وکارایی دبیرانشان راموجب خواهدشد.
– . رایس وآشنایدر(1994) دریافتند که توانمدسازی که درابتدا به عنوان قدرت تصمیم گیری تعریف شده بود به صورت مثبت بارضایت شغلی معلمان رابطه دارد.
این تحقیقات همچنین دریافتند که سطوح ادراکی معلمان از نفوذ خود،با سطوح وارد شدن درتصمیم گیری و علاقه به موضوعات تصمیم گیری به صورت مثبت همبستگی داشت و این معلمان به موضوعات تصمیم گیری علاقه داشتند و دارای رضایت شغلی بودند.یافته های مشابهی نیزتوسط شورت وراینهارت گزارش شد. (صبورزاده، 1386).
– لنگان (1998) پژوهش را با عنوان بررسی استفاده از گروهها در اعمال مدیریت کیفیت فراگیر در خدمات مالی و دانشگاهی لوا انجام داد و به این نتیجه رسید که سه عامل که بیش ترین تاثیر منفی را بر کار گروهی دارند عبارتند از:
1. نبود دیدگاه یا ابهام هدف، 2. آموزش ضمن خدمت ناکافی و 3. رهبری ضعیف و سه عامل که بیش ترین تاثیر مثبت را روی کار گروهی گذاشتند، عبارتند بودند از: 1. اشتیاق به مشارکت گروهی، 2. دیدگاه مشترک و 3. هدف مشترک.
مدیریت کیفیت فراگیر بر این اساس به وجود آمده که

دیدگاهتان را بنویسید